Toen Steve Jobs op 5 oktober 2011 overleed, verloor de technologische industrie een van haar toonaangevende vernieuwers en leiders. Maar het grootste effect zou altijd voelbaar zijn bij Apple, en de impact van Jobs weegt nog steeds zwaar op het bedrijf.
Dat geldt tot op zekere hoogte voor elke oprichter. Wat Jobs echter uniek maakte, was de tweede akte van zijn Apple-verhaal. Zijn terugkeer naar het bedrijf in 1996 - aanvankelijk als speciaal adviseur, vervolgens als interim-CEO en vervolgens fulltime-CEO - was niet alleen een terugkeer naar het oude Apple, zoals het soms wordt gekarakteriseerd. Het was een grondige transformatie van Apple naar een ander bedrijf - een bedrijf dat trouw was aan de geest van de startup die hij oprichtte, maar nog veel meer.
het bestand itunes library.itl kan niet worden gelezen omdat het is gemaakt door een nieuwer
Dus om de verjaardag van Steve's overlijden te vieren, dacht ik dat het goed zou zijn om te kijken naar de vijf manieren waarop Jobs Apple heeft herbouwd, en hoe die veranderingen vandaag de dag nog steeds voelbaar zijn.
Een nieuwe benadering van industrieel ontwerp
Het is redelijk om te zeggen dat toen Jobs terugkeerde, het industriële ontwerp van Apple oud was. En toch waren de belangrijkste ontwerpers en ingenieurs die iconische producten zouden gaan maken, zoals de iMac en iPod, allemaal aanwezig. Dus wat heeft Jobs veranderd om de zaken beter te maken?
Zie gerelateerde Steve Jobs: de eerbetoon Steve Jobs: 1955-2011
Het antwoord ligt in de manier waarop bij het bedrijf naar design werd gekeken. Zoals veel fabrikanten was ontwerp het laatste in de keten van het maken van een product: de ingenieurs zouden het maken, en dan zou ontwerp nodig zijn om het aan het einde te villen. Het resultaat waren producten die middelmatig waren geworden.
Jobs draaide dit op zijn kop, waardoor de industriële designgroep de plek werd waar nieuwe producten worden bedacht en gemaakt. Industrieel ontwerp doet ook fundamenteel onderzoek en ontwikkeling, bijvoorbeeld naar nieuwe materialen, die de ingenieurs voeden. In feite bedenkt en definieert industrieel ontwerp het product, en heeft het het laatste woord over het.
De groep is ook klein en hecht. Ondanks het feit dat het de kern vormt van alles wat Apple doet, bestaat het industriële ontwerpteam uit slechts ongeveer 20 mensen. Bedrijven van de omvang van Apple hebben meestal honderden productontwerpers in plaats van tientallen.
Minimaal haalbare productlijn
Bijna het eerste dat Jobs deed toen hij terugkeerde naar de functie van CEO, was de Apple-productlijnen dramatisch terughakken. Hij introduceerde een heel eenvoudige matrix, bestaande uit desktop / laptop en consument / professional, en stond in elk slechts één productlijn toe. In plaats van een verwarrende puinhoop van submerken zoals Performa, Quadra en LC, kregen we iMac, Power Mac, PowerBook en uiteindelijk iBook. U wist binnen enkele seconden welk product geschikt voor u was.
Ondanks het enorm uitgebreide productassortiment van Apple, blijft deze eenvoud bestaan. De matrix is groter, maar het is nog steeds vrij eenvoudig om te kiezen welk Apple-product bij u past. Waar complexiteit is binnengeslopen - bijvoorbeeld in de huidige laptopreeks van Apple - komt dit meestal door de introductie van nieuwe productlijnen die uiteindelijk een bestaande zullen vervangen. De nieuwe MacBook is bijvoorbeeld de richting die Apple inslaat met zijn ultradraagbare Mac, maar de MacBook Air is in de rij gebleven tot het punt waarop het bedrijf de prijs van de MacBook verder kan verlagen.
Het hele ding bezitten
Sinds Michael Dell voor het eerst pc's begon te assembleren in zijn studentenkamer en deze online te verkopen, hebben de meeste technologische producten het aantal aangepaste componenten tot een minimum beperkt en is het gebruik van standaardonderdelen mogelijk gemaakt. Het was een van de basisprincipes van het pc-tijdperk: generieke onderdelen waren de juiste keuze.
Jobs had echter altijd andere ideeën. Hoewel je nieuwe producten kon bootstrapten met bestaande onderdelen (zoals Apple grotendeels deed met de iPod), realiseerde hij zich dat als je op de lange termijn anders wilde zijn, je de hele stapel moest bezitten - software, hardware en ook belangrijke componenten. .
hoe lang blijven je spullen als je sterft in minecraft
Het beste voorbeeld hiervan is de overname in 2008 van PA Semi, een chipbedrijf dat gespecialiseerd is in een energiezuinige versie van de PowerPC-processor. Apple wilde die chip echter niet: in plaats daarvan wilde het het technische en ontwerptalent waarmee het zijn eigen processor zou kunnen maken voor toekomstige iPhones en uiteindelijk ook voor de iPad.
De processors uit de A-serie die voortkwamen uit deze overname, waren een sleutelelement waardoor Apple de prestaties van de iPhone kon verbeteren. En doordat het bedrijf processorontwerpers in huis had, kon het bedrijf ook baanbrekende producten maken, zoals de Apple Watch (die de S1-processor gebruikt) en AirPods (de draadloze W1-chip).
Een P&L
Bedrijven die een bepaalde grootte overschrijden, splitsen de manier waarop ze intern werken altijd effectief op in winst-en-verliesgroepen rond producten of productlijnen. Elke P & L-groep zal zijn eigen marketing-, PR-, ontwerp-, ontwikkelings- en andere teams hebben, waardoor ze meer op zichzelf staan als minibedrijven dan een enkel team.
hoe opgeslagen berichten op snapchat te verwijderen delete
De voordelen hiervan zijn vooral gelegen in het bieden van helder beheer op schaal. Elke groep staat of valt op zijn eigen verdienste, aangezien het over alle middelen beschikt om het product tot een succes te maken, met duidelijke verantwoordelijkheidslijnen.
Er is echter een grote vangst: bedrijven worden vaak slaven van een enkele productlijn, met politieke strijd waarbij verschillende productlijnen mogelijk met elkaar concurreren. Het klassieke voorbeeld hiervan is Microsoft Courier, een geavanceerd tabletproject dat, als het was gelanceerd, de markt nieuw leven zou hebben ingeblazen. Het werd echter uiteindelijk gedood voordat het werd gelanceerd omdat het geen Windows gebruikte - en de Windows-groep binnen Microsoft was almachtig.
Jobs 'aanpak was anders, en het betekende dat Apple als één team werd behandeld met dezelfde doelen. In plaats van concurrerende productfiefdoms te hebben, heeft Apple één P&L voor het hele bedrijf. Dit betekent dat het strategische weddenschappen kan aangaan die bestaande producten kannibaliseren ten gunste van nieuwe - zoals bijvoorbeeld de iPhone de de facto iPod-vervanging werd.
De lekken stoppen (meestal)
In het begin van de jaren negentig was Apple een erg lekkend bedrijf. Het lekte geen geld, water of personeel: het lekte informatie uit over aankomende producten.
Halverwege de jaren negentig werkte ik aanMacUsermagazine, dat de reputatie had nieuwsverhalen over Apple en de aankomende apparaten te breken. Heel vaak lekten Apple-bronnen niet alleen kleine stukjes informatie, maar hele documenten - inclusief het allerbelangrijkste productintroductieplan (of PiP), waarin alles werd beschreven over een nieuw product. Dit zou maanden vóór de officiële aankondiging gebeuren, en (natuurlijk) waren we blij om er verhalen over te vertellen.
Vrijwel onmiddellijk na Jobs 'terugkeer begonnen de lekken op te drogen. Apple werd niet alleen een veel strakker en minder lek schip, maar ergens dat een sfeer van geheimhouding uitstraalde. Er gingen geruchten dat productdocumenten die intern werden rondgestuurd, opzettelijke fouten zouden bevatten die er op individuele basis in zouden zijn opgenomen, om het gemakkelijker te maken om op te sporen wie mogelijk informatie heeft gelekt. Hoewel ik deze geruchten nooit heb kunnen bevestigen, geeft het feit dat ze bestonden een indicatie van hoe strak de beveiliging werd.
Het dieptepunt hiervan waren waarschijnlijk de rechtszaken Apple vs Does en Apple vs DePlume. Apple vs Does, ingediend in 2004, was een poging van Apple om verschillende nieuwssites te dwingen hun bronnen voor gelekte productplannen bekend te maken. Apple vs DePlume, ingediend rond dezelfde tijd, beschuldigde de uitgever vanDenk geheim(een site gerund door de toen 18-jarige Nick Ciarelli) om de handelsgeheimen van Apple te schaden door verhalen te publiceren over een toekomstige versie van iWork en een headless iMac (die later werd uitgebracht als de Mac mini).
Apple verloor de zaak versus Does, en schikte de zaak met dePlume, maar het belangrijkste was de boodschap dat de zaken intern werden gestuurd: dat het bedrijf bereid was naar de rechtbank te stappen om zijn geheimen te beschermen. Hoewel het bedrijf nu niet zo obsessief is, blijft het waar dat het geheimhouding als ongelooflijk belangrijk beschouwt.
